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Scrum领导者该做的事:先退一步,别再事事干预!

  加入日期:2021-09-18 18:12    点击量:2733
在过渡到Scrum组织时,管理阶层最常犯的错误是以为自己的工作不会改变。大家都希望获得Scrum带来的所有好处,像是更快速提升品质、用更少时间交付更多价值等,却没想到自己的行为也必须改变。(本文摘自《SCRUM敏捷实战手册》一书,作者为Scrum公司(Scrum Inc.)执行长,Scrum公司是Scrum专属咨询培训机构。)

里卡多餐厅摆脱所有管理职位的同时,不是只有员工的行为需要改变,里卡多自己也必须改变。他不能再事事干预,要做到这一点可不容易。

“我就是坐不住,很喜欢解决问题。”有一次他坐在餐厅里的红色椅子上说:“只要有人提出问题,我就想解决。”现在却不得不克制这种行为。他说他现在不做决策,而是帮助大家做出更好的决策,并且鼓励员工自己做决定。

他的员工原本很习惯餐饮业这种阶级分明的制度,如今面对新制度总是很难适应,还是会一直等著产品负责人或Scrum大师告诉他们要怎么做。

“我们其实,”又有一次他站在餐厅的Scrum板子前这么说,洗碗机的声音偶尔会盖过他的声音:“只是跟团队成员说,每一个人都必须自己做决定。”

光是把决策权下放给团队成员就产生很好的效果:现在,餐厅员工回应顾客问题的速度比过去提高七成,做决策和解决问题的速度也加快三倍。然而,要做到这一点,管理阶层必须先退后一步,把自己的角色从“管理”转变为“领导”。

采用敏捷管理的企业,比一般的公司更需要强化领导的角色。在传统组织结构的公司里,上层的命令要传达到基层都要花很长一段时间,而且每过一个阶层,命令就会被重新读解一次,结果到最后做出来的东西根本没人需要。先前提到的Adobe公司就是这样,命令一层层传递下来,最后变成四不像。其实,从某方面来说,垂直传递信息的延宕陋习说不定还是组织的一种防御机制呢!在错误命令产生错误的结果之前拖延一下,好有个缓冲。当然,不好的结果也不会因此而消失,只是在它变成现实之前搞不好有机会修正;虽然机会不大,但总是有可能发生。

雅各接任实验室执行长不久后,就跟我说他发现一个恐怖的事实:他的决策要是出现错误,马上就会带来痛苦的结果,两者之间的缓冲距离是零。随便做决定,就会让组织跛足难行。但我跟他说这样的结果太好了,因为在每段冲刺中,一旦做出错误决策,将马上获得回馈。而使用Scrum的好处,就是可以随时改变主意!

图/仅为情境配图。取自pexels

领导者最重要的任务是领导

领导者要拿出让人相信的愿景,指点令人信服的方向,找到通往新国度的道路,而这一切美好的梦想都要传达给组织或团队成员。领导者要能提振士气,不管是要改变世界、采用新方法做出更好的产品攻占市场,或者只是让理念更快速散播出去,都必须先让组织或团队成员对自己正在做的事感到兴奋。

但是对于客户想要的美丽愿景,各位也不要爱得过分、陷得太深。愿景其实就跟其他决策或工作一样,我们犯错的时候比不犯错的时候多。当一项创新失败时,我们常常认为是一开始的设定错误,而团队又无法实时修正所造成。因为其实我们都知道,起初的设定可能有三分之二的机会就已经出错了。所以,你那一套让人振奋的愿景,非常有可能出错了。

领导者要创造一个鼓励创意、冒险和迅速行动的环境。最重要的是,还要有一套缜密的回馈循环,让你知道愿景、产品、服务或理念是否真的可行。我认识一家电脑游戏公司,长期以来持续严格执行回馈循环。这家公司市值高达数十亿美元,拥有2000名员工。我敢跟各位打赌,不管你是不是电玩迷,都一定玩过他们家的游戏。如果公司里有人想到新的游戏点子,他们会放进某支团队的待办清单,排定为优先任务。一个月内,这家公司就会做出一套基本款的游戏直接投入市场,再根据市场反应评估未来有多少成长潜力,要不要投入更多时间扩充功能,或是直接砍掉这项案子。直接砍掉案子代表他们发现愿景是错的,决定不应该再继续投入,而这项决定其实也是相当有价值。

领导者要设置一些激励措施,不过这种激励方式常常跟组织结构图的运作刚好相反。传统组织的奖励鼓励部门主义和个人利益,但领导者要做的刚好相反,必须奖励想要的行为,但不要容忍不想要的行为。所以你必须先找到一套自己赞同、鼓励、想要实现的价值观。